C’est super ce qu’on apprend aujourd’hui, mais c’est mon chef qui devrait être là !
Si vous êtes formateur ou professionnel des RH, cette phrase vous est forcément familière. En tant que formateur indépendant en management et développement personnel, je l’entends dans presque toutes mes sessions. Derrière cette remarque, souvent lancée sur le ton de l’humour ou de la frustration, se cache une réalité profonde : le sentiment d’un décalage permanent entre les efforts demandés aux équipes et les pratiques de leur hiérarchie.
Alors, face à ce cri du cœur des stagiaires, une question légitime se pose : et pourquoi pas eux ? Pourquoi les managers semblent-ils parfois les grands absents du changement ?
Pas plus tard que le mois dernier, j’ai vécu cette situation :
Au cours d’un atelier sur l’autonomie dans un stage managérial, un participant m’a lancé cette formule qui résume tout : « Mon manager nous demande d’être force de proposition et de prendre des initiatives. On fait ce stage pour apprendre à le faire. Mais dès qu’on propose une idée, il la micro-manage ou la rejette parce que ce n’est pas fait exactement comme il l’aurait fait. On est venus apprendre à voler, mais notre manager a les ciseaux pour nous couper les ailes. »
Le paradoxe de la formation « descendante »
Trop souvent, la formation en entreprise est pensée pour corriger les compétences des équipes opérationnelles. On envoie les collaborateurs apprendre à mieux gérer leur stress, à communiquer de manière non violente ou à mieux s’organiser.
L’intention est bonne, mais l’effet pervers est immédiat :
Un sentiment d'injustice
Les salariés ont l’impression qu’on leur demande de s’adapter à un environnement dysfonctionnel sans que les causes racines (les décisions ou comportements de leur manager) ne soient traitées.
Le retour au réel difficile
Un collaborateur revient de formation reboosté, muni de nouveaux outils. Mais s’il se heurte dès le lendemain à un management rigide, directif ou injuste, les bénéfices de la formation s’évaporent en quelques jours.
Pour que le développement personnel porte ses fruits, il doit s’inscrire dans un écosystème cohérent. L’exemplarité de la hiérarchie n’est pas une option, c’est le moteur principal du changement
Pourquoi les managers ont-ils (eux aussi) besoin de faire une pause ?
Dire que les managers « devraient faire un stage » n’est pas un blâme, c’est une nécessité systémique. Le rôle de manager est l’un des plus complexes en entreprise. Ils sont pris en étau entre la stratégie de la direction et les réalités du terrain.
Permettre aux managers de se former, c’est leur offrir trois leviers indispensables :
L'alignement culturel
Si les managers et les collaborateurs partagent les mêmes grilles de lecture (les mêmes concepts de communication, de feedback ou de gestion des priorités), le dialogue devient fluide.
Le miroir managérial
Les sessions de développement personnel offrent aux dirigeants un espace sécurisé pour prendre du recul, identifier leurs propres biais décisionnels et comprendre l’impact de leurs comportements sur leurs équipes.
La légitimité par l'exemplarité
Un manager qui accepte de se former, qui reconnaît qu’il a des choses à apprendre, envoie un signal fort de vulnérabilité et de courage. C’est la base de la confiance.
Comment transformer la frustration en opportunité ?
En tant qu’indépendant, mon rôle n’est pas de pointer du doigt, mais de jeter des ponts. Quand mes stagiaires me disent « mon chef devrait être là », je leur propose de changer de perspective : « Que pouvez-vous mettre en place, dès demain, avec vos nouveaux outils, pour inspirer votre responsable ?».
Mais le vrai travail se joue aussi en amont, avec les commanditaires de la formation (RH et dirigeants). Pour que les lignes bougent, nous devons concevoir des parcours globaux :
1) Les formations "miroirs"
Proposer des formats courts pour les managers, calqués sur ce que leurs équipes apprennent, pour qu’ils en saisissent les enjeux.
2) Le parrainage managérial
Impliquer directement le manager dans le débriefing d’après-formation de son collaborateur.
3) Le co-développement
Créer des espaces de discussion transversaux où managers et managés partagent leurs visions du travail idéal.
Conclusion
La prochaine fois qu’un stagiaire me demandera : « Et pourquoi pas eux ? », je continuerai à lui donner raison sur le fond. Le changement ne peut pas reposer uniquement sur les épaules des collaborateurs.
Pour transformer durablement une culture d’entreprise, la formation doit être un projet partagé. Chers décideurs, chers managers, les formations sur mesure que je propose vous sont grandes ouvertes. Et croyez-moi, vous y prendrez autant de plaisir que vos équipes !